ビジネスの世界では戦略と言われることが多くある。経営戦略、事業戦略、M&A戦略、マーケティング戦略など、戦略という言葉が付くと難しいこととして抵抗感が出てしまうことがあり、自分には関係がないことと思いがち。戦略という言葉だけフォーカ 今日は原点に立ち返るということで、近江商人　について改めてまとめてみる。 ■近江商人とは？ てんびん棒一本を肩に、汗と埃にまみれて日本各地を行商し、お客様の信頼を得て販路を広げ、やがて豪商へと立身出世した近江商人。 近江... マーケティングは理論だけではなく、成功事例と照らし合わせることで知識として浸透する。今後、安定経済の中心はファンビジネス。企業、サービスに対して共感、愛着、信頼を得られるとファンになる。この辺りは【ファンベース　著：佐藤尚之】に丁寧に解説... ビジネスで大切な戦略を改めて考え直す。そもそも戦略を立てる目的は、自社が置かれている立場を優位にさせ、継続的に利益を出せるか？様々な業界があるが、まずは業界平均の利益率を把握し、業界構造でもある儲かりやすい業界か？そうでないいか？を知り、... 一昔前に、【もし高校野球のマネージャーがドラッカーの「マネジメント」を読んだら】という本が話題にもなり、映画化された。当時、そんな切り口でマネジメントをフォーカスするとは！と思い感動した記憶がある。 経営学の基本を幾つか提唱... コピーライティングでは、お客さんを絞ること、どの状態のお客さんに向けたものなのか？を意識することで、決定率が変わると言われている。 今ではマーケティングでも幅広く活用されているOATHの法則について。ターゲットとするお客さん... マーケティング理論として本で読むと、その時は納得感はあり、分かった様な気持ちになってしまう。ただ、実際に使いこなすとなると難しい。 知識を自分のモノにする為には表面上の情報を覚えるのではなく、自分の身近なモノに落とし込むことで浸透さ... 目の前のことを冷静に分析し、逃げるのではなく、突破する考えを持たなければ自分に優位になるようなことは起こらない。, マーケティングとセリング、戦略と戦術の違い！顧客価値を決めるのは企業ではなくお客さん！, 新常識！？無料提供からの顧客化【フリーミアム】と月額定額課金の【サブスクリプション】の組合せ！. ニトリグループの中長期経営計画と、その目標の達成に向けた「グローバル化と事業領域の拡大」への取り組みを紹介しています。また、企業価値向上の取り組み、2016年度の業績予想も説明しています。 ここで、今回の大塚家具の企業理念を見てみましょう。 「 お客様に喜んでいただき、社員に喜んでもらい、結果として会社が繁栄する 」です。 ここでいう「お客様」の概念が、マーケティング戦略において、前社長と現社長の間で違っていたのです。 従業員の中には、大塚勝久氏の創業した「匠大塚」に入社した者も多く、大塚家具から匠大塚に重要顧客が流れてしまった面もあるようです。経営戦略の目的は、自社の強みや新しい要素を生かして、環境の変化に適応することにあります。しかし大塚家具は、上記のように自社の強みを失う結果になりました。, 久美子社長は、会員制を廃止したことと、高級路線から中級路線に変更したこと以外は、決定的な改革を進められませんでした。 Copyright Nitori Holdings Co., Ltd. All rights reserved. Never reproduce or republicate without written permission. また、店舗も自社物件ではなく賃貸のものがほとんどであり、2017年12月期で94億円もの賃貸料を支払っています。 大塚家具の業績下落が止まらない。前期は46億円の営業赤字。今期はさらに業績が落ち込む見込みだという。父親を追い出す「お家騒動」を経て、新戦略を打ち出した大塚久美子社長だったが、結果としてその戦略は顧客から見放されるものだった。 大塚久美子氏が、経営権を握ってから約3年が経過しました。 経営者支援、多店舗/FC展開 .All Rights Reserved. 中級路線への事業モデルの転換は、時代の流れに沿うものであったとしても、同業他社との「違い」は明確ではなく、思うような業績をあげられていないようです。, 大塚家具が扱う商品は、ニトリやイケアのように生産から販売までを一貫して手掛けるSPA型ではないため、利益幅も多くありません。 知っているようで意外に知らない戦略の違いを「会社の数字」を用いながら比較する。 企業の勝ち負けは業績だけで判別できない。ある数字に注 大塚家具の「以前の」差別化要素. （参考：ダイヤモンドオンライン2018.8.14）, では、大塚勝久氏が経営を続けていたら、こうした事態にならなかったのでしょうか？ 「2032年、3,000店舗・売上高3兆円」に向けた3つの重点方針に取り組んでいます。, 当社グループは、「住まいの豊かさを世界の人々に提供する。」というロマンを実現するために、中長期ビジョンである「2022年1,000店舗、2032年3,000店舗」の達成に向けた経営戦略を策定しております。主な内容として、2013～2022年の10ヵ年テーマに「グローバル化と事業領域の拡大」を掲げ、そこに至る戦略として、2018年～2020年は「海外高速出店と成長軌道の確立」、2021年～2022年は「グローバルチェーン確立に向けた経営基盤再構築」に努めてまいります。中長期経営計画の達成に向けた取り組むべき課題として、１）「グループ成長軌道の確立と新たな挑戦」、２）「お客様の暮らしを豊かにする商品・店・サービスの提供」、３）「グローバルチェーンを支える組織と仕組み改革」の３つの課題を設定し、全社横断的に課題に取り組むことでグローバル企業としての経営基盤を確立するとともに、より一層の企業価値の向上に努めてまいります。当社グループは、以上のような中長期経営計画の達成に向けた諸施策を実行することにより、当社グループの企業価値ひいては株主共同の利益の確保･向上に邁進していく所存であります。, ニトリグループでは、成長に向けた積極的な投資を行うことで、継続的に利益を確保・増大することを目指しており、この考え方に基づき、これまで32期連続の増収増益を達成しています。また、過去５年間の平均ROEは14.9％の水準にあり、常に資本効率を意識しながら企業価値の向上に努めるとともに、16期連続で増配を実施するなど、積極的な株主還元にも努めています。, 今後も、これまでの取組みを踏まえ、成長投資を行いつつ、高いROEの水準を維持するとともに、積極的な株主還元に努めていきます。, なお、ROEをはじめとする中長期の具体的な数値目標については、業種を超えたグローバル競争の激化が予想されるなか、ニトリグループでは、成長投資・資本効率・株主還元のバランスを柔軟に変化させながら、その時々で最適な経営戦略をとるべきと考えているため、現時点においては公表していません。, ニトリグループは、いかなる経営環境の変化にも対応しながら、継続的かつ持続的な成長を実現していきます。, 本Webサイトには、当社および関係会社の将来についての計画や戦略、業績に関する予想および見通しの記述が含まれています。これらの記述は過去の事実ではなく、当社が現時点で把握可能な情報から判断した仮定および所信に基づく見込みです。また、経済動向や個人消費、市場需要、税制や諸制度などに関わるリスクや不確実性を含んでいます。実際の業績は当社の見込みとは異なる可能性のあることをご承知おきください。, PDFをお読みいただくにはAdobe Readerが必要です。 その理由は、自社の強みを伸ばそうとしなかったことに原因があるでしょう。むしろ、久美子社長は、父親への反発心から大塚家具の強みを弱めてしまいました。, コスト構造の見直しのために、人員の再配置を行いましたが、富裕層を常連に持つ従業員の流出が相次ぐなど、改革が実を結びません。 そのため、仮に大塚家具が会社売却するにしても、採算面での折り合いがつかず、買い手探しも難航しているようです。, 大塚家具は、家具を販売して成長してきた企業です。その企業が、家具の売り場面積を縮小することは、顧客や投資家に、「大塚家具は家具販売ビジネスを見限っている」との印象を与えかねません。, この状況の中で店舗閉鎖などが続くと、同業他社との競争に対応することは難しくなるでしょう。戦略が曖昧なままコストの見直しを進めることは、大塚家具の本業の弱体化につながります。企業が競争する相手は、社外（自社組織の外部）にあるはずです。その相手と競争するために、企業は、自社の内部にある資源を活用し、既存の要素と新しい要素の結合を進め、付加価値を高めなければなりません。これは、経営戦略の古典的かつ基本的な命題でしょう。 日経新聞に大塚家具が予想と反して営業赤字見込みと発表されました。お家騒動のイメージダウンもあるでしょうが、それよりも戦略不在が原因ではないかと考えています。, 戦略の考え方や内容に特に決まったものがある訳ではないですが、自分の場合、重視しているのはターゲット顧客です。誰に商品やサービスを売ろうとしているのかを考えます。市場と製品で考えるのが一般的ですが、製品があるのは当たり前なので、製品自体の差別化要素を検討します。, ユニクロのように安くて知名度が抜群であれば、広くターゲットを設定することができますが、通常はターゲットを絞ります。例えば、車にしてもコーヒーにしても、どのような人に買ってもらいたいかを考えて製品を作ります。お店であっても、来店して欲しい人を考えて、店作りを行います。ユニクロでも、郊外のショップであれば車に乗ってファミリーで来店されることを意識しますし、駅ナカであれば、商品を絞ってすばやくレジでの支払いが済むように設計されています。, 自分が差別化要素を検討する際にはポジショニングマップで検討します。その店は他の店と何が違うのかで絵にしてみます。比較の軸になるのは店の強みや顧客ニーズです。ここでは価格の差などは差別化の要素として考えません。ユニクロのような価格設定を小型店舗が真似ることは困難ですので、普通は価格以外で比較します。, 大塚家具に行けば良い家具があって、それをプロのスタッフがついて接客提案してくれるというのが以前の姿でした。おそらく、「製品の品質」と「接客提案」が差別化要素であったのではなかろうかと。, ホームセンターやイケアなどに置いてある家具とは一線を画し、製品の良さを店舗のスタッフがきちんと伝えていくというのが基本戦略であったと思います。, 大塚家具は高級路線を維持するのか、改めるのかで議論があったと報道されています。全経営者は高級路線で、現経営者は必ずしも接客提案せずとも気軽に入ってもらおうという路線です。, ただ、お手軽な家具にシフトすると、そこはイケアやニトリなどの独壇場であり、遠くにある大塚家具よりも近所のそういったチェーン店が有利になります。, 自分なんかも結婚前後に大塚家具に行って、接客のスタッフが出払っているという理由で待たされたことがあって、店内を見ないで帰ったことがあります。今思えば、その時はホームセンターの家具で十分でした。ただ、本当に良いモノを探しているのであれば、接客してもらえるならわざわざ行く価値があるのではないかと思いました。, 日経新聞の報道だと、大塚家具の有明店などの大型店が不振と書かれていましたが、有明だと車で行くのが普通で、都内の多くの場所からはわざわざ行く場所です。そういう場所に買い物に行くには、他との違いが必要です。高級化路線を修正するのであれば、どういう軸で他店との違いを出していくかが問われているように感じます。, 戦略は企業経営の計画を立てる際の根本です。一歩引いた視点からご呈示し、今後のアクションを検討することもできますので、ご相談ください。, 私、山下哲博は、これから創業する方、少人数でビジネスをされている方に特化したビジネスコンサルタント（中小企業診断士）です。, こんな方に役立つよう、自分の仕事の中からヒントになるものが有ればよいとブログを書いています。, 昨日は西新宿の京王プラザホテル45階で懇親会。景色を見ているだけで気分が上がります。. ニトリは店舗形態による差別化はされていなかった。むしろ、大塚家具の方が高級感の ある店舗づくりをしていて差別化されていた。 →店舗形態は高い営業利益を出すことに関係しない。 8,ニトリの優位性分析 ニトリの基本情報 社 ¡ 株式会社ニトリ 2020 大塚家具が、創業以来の危機に陥っています。委任状争奪戦のときには久美子氏を支持していた米ファンドも、投資に見切りをつけて全株式を売却するなど、困難な状況が続いています。, 今回のビジネスEYEでは、「タイミングを逸した大塚家具の経営戦略」と題してお届けします。, 大塚家具は8月14日、第2四半期決算を発表しました。売上高が188億円にとどまった上、営業赤字は35億円に拡大しています。, 実は、期初には「黒字予想」を公表していましたが、最終的には赤字に下方修正。このパターンが3年連続のことにより、株価は著しく下落しました。2015年7月には1,900円台でしたが、2018年7月には400円を割り込むなど、株価が約5分の1にまで下落しています。 ‚¢‚½, •Ï‚ȃzƒeƒ‹AuƒAƒCƒhƒ‹ƒ}ƒXƒ^[v‚ƃRƒ‰ƒ{@ó‘ƒGƒŠƒA‚ÌŠÏŒõŽù—v‚ðŠ«‹N. ビジネスの世界では戦略と言われることが多くある。経営戦略、事業戦略、M&A戦略、マーケティング戦略など、戦略という言葉が付くと難しいこととして抵抗感が出てしまうことがあり、自分には関係がないことと思いがち。, 戦略という言葉だけフォーカスすると自分には関係がないと思っていても、多くの人は日常的に何らかしらの戦略を使っている。例えば、電化製品を安く買うために、価格.comを調べAmazonを調べ〇〇で調べ比較する。人によっては、その情報をもとに店頭で値切る。これも立派な戦略。恋愛では、相手の気を引くためプレゼントを用意したり、オシャレなお店に連れて行ったり、周りの友達の協力を煽ったりすることで相手の注目を向けさせる。これも立派な戦略。, 他にも色々日常的に使われている戦略はあると思う。まさに、自分が優位になる為にする駆け引きが戦略。値切り交渉、自己プロデュースなど自分が優位になるようなテクニックを戦略とするなら、全ての人は日常的に何らかしらの戦略とともに生きている。, 戦略は優位な立場になる為の駆け引き。企業なら自社の商品、サービスが高く売れるようにする為に、競合他社、仕入先、お客さんとの駆け引きがある。そして最終判断はお客さんが満足する事が売れるということ。提供する価値とコストの差し引きで高い収益性がもたらせる。高い収益を得たければ、①優れた価値提供出来れば平均単価を上げられる②効率性を高めれば平均コストが下げられるこの2つを同時に行うことが大切。価値を上げることに重きを置く欧米企業。効率性を高めることに重きを置く日本企業。どちらが良いというわけではなく、今はバランスよくどちらも持ち合わせなければいけない時代になってきた。, 戦略的ポジショニングをとる優れた価値を提供する為にはブランディングが大切になってくる。マーケット分析を行う時によく戦略的ポジショニングの把握が大切と言われる。, 戦略的ポジショニングとは競合他社とは異なる活動を行う類似の活動を異なる方法で行うこの2つがポーターの戦略論にも書かれている。戦略的ポジショニングとセットに考えられるのはポジションマップ。, 企業分析をする時に自社が何処の位置にいるか？を把握し、第三者に説明すること以外コレを作る意味がない気がする。企業との差別化は異なることをすること。ポジションマップあるあるとして、全体市場マップ作り自社の強みと弱みを当てはめた時に、この市場では勝てないと逃げの姿勢になってしまうことがある。そして隣の畑が青く見える現象が起こる。, 例えば、百貨店向けは高品質商品を売りにしている。百貨店の売上は悪いけど、ショッピングセンター全体は売上が伸びているから、そっちにポジションチェンジしよう！, 代表的な例は大塚家具がまさにこのケース。2008年単年度の営業利益が大きく落ち込んだ原因を経営体制の問題としてしまった。IKEAやニトリの急激な売上増に対し、株主からも売上が伸ばせないのは『経営の考え方が悪い』という表面的な数字に流されてしまった。, その後の結果は2008年の営業利益を超えることはなくなった。経営権を引き継いだ久美子氏は超高学歴。理論や分析に関しては長けているはず。IKEAやニトリのようなカジュアルでファミリーが入りやすいお店が売上を伸びている。一方閉鎖的な高級品質志向の大塚家具は苦戦している。苦戦の理由は高級志向の需要がないと間違った判断をして船の舵を180度時代に合わせに行ってしまった。まさに隣の芝生が青く見えてしまった。, 特に業績が悪くなる時、1番最初に起こるのは、自社の経営方針が間違っているというところに行き着く。勿論それもあるけど、その時に大切なのは自社の強みを残しながらの軌道修正。大塚家具であれば、高級志向の富裕層がターゲット。IKEAやニトリには出来ない、フル接客方式。まさに他社と異なる強みを持っていた。それをわざわざ捨てたことが今の結果。, 大塚家具がやるべきことは、自社の強みを正確に把握し、相乗効果が出せる道に行けることを考えるべきだった。利益が落ち、打ち手がないなら、まずは身の丈に合わせた店舗数で不採算店舗を整理し、新たな打ち手を導き出す為の時間を作ることだったような気がする。富裕層のリピート率で企業経営が回っているなら、そのブランドを使って海外高級ホテルや富裕層向けに対応させることも出来たし、購入履歴がある顧客に対して店に来なくても接客出来る方法を考えればよかった気がする。勿論、そんなことは考えていたと思うが、目先の売上が下がった＝今のやり方が悪いという結論が間違った。, 戦略的ポジショニング設定をする時、業績が良い時は非常に参考になるが、逆に業績が悪い時に活用すると隣の芝生が青い現象で、自ら首を絞める結果が本当に多い。隣の芝生に行くということは、類似させるということ。戦略ポジションとは真逆の考え方ということを近い出来ない人が多い気がする。その傾向は、理論武装している人に多い。それは、創造性に欠けるからだと思う。戦略ポジションを考える時、1番大切なのは自社の強みを最大限に活かせる創造性！！！, 効率性を上げる方法として、競合他社よりも類似の活動を上手に行うことが考えられる。例えば、単純な作業効率を上げる製品の欠陥を減らす優れた製品をより速く開発する。, 業務効果を上げることで大成功している企業の代表はトヨタ！そしてトヨタの大成功が日本企業が業務効果を上げることが価値となるとインプットされてしまった気がする。, 徹底的に無駄を省くことで、ロスを減らし他社を圧倒した。1つ1つの競合他社と同じ類似作業を徹底的に効率化させることで他社とは異なる強みを持った。, 車の部品は恐ろしくある。その一つ一つをジャストインタイムの考え方、必要なモノを、必要な時に、必要な分だけ作る。自動化させることのデメリットそして、何時機械が故障したか？分からず不良品を作り続けてしまうことを解消する為に人の力を活用した。機械と人の融合した自働化を作った。, この考え方は数十年前から実施され、日々改善を繰り返しているから、競合他社はトヨタ生産方式を類似させても本家には全く足元に及ばない。, 自分の周りのムダを考えた時、かなり多いことがわかる。メール、電話、飲み会、対立、派閥など。ムダをなくせば時間もお金も増える。そのムダを見抜く力が仕事でも生きる。, プライベートでも仕事でも何か戦略を考える時、自分に優位になる為の駆け引きを考える。その為には、自分の強みと弱みを把握し、弱みを補うより強みを伸ばすことを考える。強みの相乗効果を考える。弱みを消すより、強みを伸ばして弱みを消す方が成果を上げるのは早い。そして差別化を創造する。同時に時間とお金を作る為にムダをなくす。この2つを同時に進めればそれが戦略となる。結果差別化となり強みと変わる。, 戦略を卓上で考えているようではそれは類似。卓上では何も生まれない！！！それを知らなければ、マーケティング理論も戦略もムダなような気がする。色んなことを悩んで考えて戦略を作る。その時間は必ず自分の為になる。そう思って、目の前のことを冷静に分析し、逃げるのではなく、突破する考えを持たなければ自分に優位になるようなことは起こらない。頑張ろう！！！, 次回のコメントで使用するためブラウザーに自分の名前、メールアドレス、サイトを保存する。. 大塚家具に行けば良い家具があって、それをプロのスタッフがついて接客提案してくれるというのが以前の姿でした。おそらく、「製品の品質」と「接客提案」が差別化要素であったのではなかろうかと。 ニトリの経営戦略は、コスト・リーダーシップ戦略と差別化戦略の複合によるものと分析されます。 ニトリの最大の特徴はspa（製造小売業） にあります。 spa（製造小売業）とは、企画から製造、販売までの機能を垂直統合したビジネスモデルのことです。 また、大塚久美子氏が社長に復帰する直前の2014年末には115億円あった「現金及び預金」は2017年末には18億円にまで減っており厳しい状況が続いています。, 大塚久美子氏が、経営権を握ってから約3年が経過しました。 大塚家具の企業理念は. また、大塚久美子氏が社長に復帰する直前の2014年末には115億円あった「現金及び預金」は2017年末には18億円にまで減っており厳しい状況が続いています。 強みを失った大塚家具の経営戦略. 久美子社長は、父親が築いた接客スタイルを時代遅れだと考え、気軽に立ち寄れる店への脱皮を目標に掲げて、「会員制」を廃する新方針を掲げるとともに、売り場面積の適正化やコスト構造の見直しも進めました。, しかし当初の期待とは反対に、久美子社長の戦略はことごとく裏目に出ています。 お持ちでない方はこちらからダウンロードし、ご利用ください。, 当ホームページに掲載されているあらゆる内容の無許可転載・転用を禁止します。すべての内容は日本の著作権法及び国際条約によって保護を受けています. ©Copyright 恐らく、勝久氏が経営のトップでい続けたとしても、家具業界におけるニトリやイケアの勢いは凄まじく、事態は大きくは変わらなかったと思われます。, 仮に、ニトリやイケアが台頭してきた2000年初頭に、創業者である大塚勝久氏自身が、他の富裕層をターゲットとした小売業との業務提携や、多角化を進めるために企業買収をしていたら、どうだったでしょうか。また、自社を売却して他の事業会社の傘下に入ることがあれば、現在とは違った形で大塚家具が独自の存在感を発揮していた可能性もあるでしょう。, 環境の変化に応じて、企業に新陳代謝が必要なことは言うまでもありません。業績な好調なうちに次の布石を打ち、持続的な発展につなげること、また、そのタイミングの見極めが経営には極めて大切でしょう。, 大塚家具は、自力で立ち直ることの難しさに直面していると思われます。久美子社長は、勝久氏の戦略の否定に力を注いだ結果、抜本的な改革に着手できないまま、販売と経営管理の両面で急速に体力を失いつつあります。親子喧嘩に端を発する経営悪化は、戦略の重要性を再認識する事例といえるでしょう。.